Un cliente recibe cada semana un reporte con el seguimiento de sus operaciones. La información está completa, llega puntualmente y contiene aquello que el proveedor considera necesario para conocer el estado de cada movimiento. Meses después, durante una conversación aparentemente rutinaria, alguien descubre que el cliente lleva tiempo copiando esos mismos datos a una hoja de cálculo propia, agregando columnas, reorganizando fechas y combinando información que obtiene de otras fuentes. La primera reacción podría ser preguntarse por qué duplica un trabajo que ya está hecho o explicarle que buena parte de esos datos se encuentra disponible en el sistema. Una reacción diferente sería intentar comprender qué consigue con esa hoja que todavía no consigue con aquello que recibe.
La respuesta puede resultar mucho más valiosa que la hoja misma. Quizá el cliente necesita relacionar una fecha logística con su programa de producción, identificar únicamente las operaciones que pueden comprometer una entrega o presentar la información de una manera distinta a otra área de su empresa. Puede incluso ocurrir que nunca haya solicitado formalmente ese cambio porque tampoco sabía exactamente lo que necesitaba hasta que comenzó a construirlo. La solución improvisada puede ser poco elegante, requerir trabajo manual e incluso contener errores, pero su existencia revela que entre lo que el proveedor entrega y lo que el cliente necesita hacer con ello todavía queda un espacio sin resolver.
Esta clase de comportamiento aparece en industrias muy diferentes. Clientes que combinan herramientas que originalmente no fueron diseñadas para trabajar juntas, usuarios que mantienen controles paralelos, equipos que modifican procesos, personas que utilizan un canal distinto al previsto o empresas que conectan varios servicios para obtener una solución que ninguno ofrece por separado. Una investigación publicada este año por Harvard Business Review propone observar estas soluciones alternativas con mayor atención porque pueden revelar que la manera en que una compañía entrega o estructura su propuesta ya no coincide completamente con la forma en que sus clientes necesitan utilizarla. En algunos casos, aquello que parece una fricción menor puede anticipar una necesidad que otro competidor termine convirtiendo en una solución formal.
La tentación de corregir estas desviaciones es comprensible. Quien diseñó un producto o presta un servicio suele conocer mejor sus capacidades, limitaciones y riesgos. En determinados casos, además, el cliente puede estar utilizando una solución de manera incorrecta o creando un procedimiento innecesario porque desconoce una funcionalidad que ya existe. También puede haber implicaciones de seguridad, control o cumplimiento que hagan imposible aceptar ciertas modificaciones. Escuchar lo que hace el cliente no significa asumir que todo aquello que inventa debe incorporarse al servicio.
Lo interesante ocurre antes de decidir qué hacer con esa conducta, porque proveedor y cliente poseen tipos de conocimiento diferentes. Una empresa conoce profundamente aquello que vende; el cliente conoce el entorno en el que aquello termina siendo utilizado. Eric von Hippel, del MIT, describió hace décadas parte de este fenómeno mediante el concepto de información difícil de transferir. Algunas necesidades dependen tanto del contexto en que aparecen que explicarlas completamente a otra persona puede resultar costoso o incluso imposible hasta que alguien empieza a intentar resolverlas. En esas circunstancias, parte de la innovación tiende a ocurrir precisamente donde reside el problema, porque allí se encuentra la información necesaria para comprenderlo.
Esto modifica una idea bastante habitual sobre la relación entre especialista y cliente. Contratar a un experto implica esperar que conozca su campo mejor que nosotros, y esa expectativa es razonable. Un cliente que contrata servicios de logística internacional no debería tener que convertirse en especialista para explicarle a su proveedor cómo ejecutar una operación. Sin embargo, conoce mejor que nadie lo que ocurre dentro de su propia empresa cuando esa operación se retrasa, la información que necesita producción, aquello que dirección quiere conocer o las preguntas que posteriormente tendrá que responder a su propio cliente. El proveedor domina una parte del problema y el cliente vive la otra.
Cuando ambas partes confunden una de esas perspectivas con la totalidad, empieza a perderse información. El proveedor puede interpretar una petición extraña como una complicación innecesaria; el cliente puede asumir que el proveedor carece de capacidad porque no anticipó algo que desde dentro de su organización parecía evidente. Ninguno necesita estar equivocado. Puede tratarse simplemente de conocimiento que todavía no ha conseguido viajar de una empresa hacia la otra.
Por eso preguntar al cliente qué necesita no siempre resuelve el problema. Las personas no necesariamente pueden describir con precisión una necesidad antes de haber intentado resolverla. La investigación sobre innovación de usuarios lleva años mostrando que algunos usuarios desarrollan soluciones precisamente porque experimentan antes o con mayor intensidad problemas que otras personas todavía no enfrentan. Los llamados lead users pueden incluso anticipar necesidades que posteriormente se vuelven relevantes para un mercado más amplio, y los estudios de Von Hippel han mostrado que observar tanto sus necesidades como las soluciones que desarrollan puede convertirse en una fuente importante de innovación.
Esto no significa que una hoja de cálculo creada por un cliente contenga la próxima gran innovación de una industria. La mayoría probablemente no lo haga. Su valor está en que convierte una necesidad poco articulada en comportamiento observable. Si alguien dedica tiempo todas las semanas a reorganizar información que ya recibe, existe algún resultado que considera suficientemente importante para justificar ese esfuerzo. Antes de mejorar su hoja, eliminarla o pedirle que utilice correctamente nuestro proceso, conviene entender cuál es ese resultado.
Ahí entra una dificultad menos técnica. Cuando somos quienes supuestamente conocemos mejor el servicio, aceptar que el cliente encontró primero una limitación puede resultar incómodo. No necesariamente por orgullo personal. Las empresas construyen experiencia, procedimientos y formas de trabajar que se vuelven parte de su identidad profesional, por lo que una idea originada fuera puede enfrentarse a más resistencia que una propuesta similar desarrollada internamente. La investigación sobre el denominado síndrome de “no inventado aquí” ha documentado precisamente cómo los sesgos contra conocimiento externo pueden dificultar su absorción, la comunicación y la colaboración, incluso en organizaciones que formalmente buscan innovar con terceros.
En una relación comercial, esta resistencia puede tener además una consecuencia sobre la percepción del proveedor. Cuando un cliente necesita completar de manera recurrente aquello que compra, puede comenzar a preguntarse por qué él está identificando primero esas carencias. Quizá siga reconociendo perfectamente la capacidad técnica de su proveedor, pero empiece a dudar de algo diferente: cuánto comprende realmente el resultado que su cliente intenta conseguir.
En servicios B2B esta distinción tiene mucho peso. El valor de un especialista no proviene únicamente de ejecutar correctamente lo solicitado. Parte de su posición se construye también cuando puede comprender suficientemente la operación del cliente para identificar necesidades, advertir riesgos o proponer mejoras antes de que cada una tenga que convertirse en una instrucción. Si el cliente termina diseñando repetidamente alrededor del servicio aquello que necesita para poder utilizarlo mejor, la conversación deja de ser únicamente sobre funcionalidades y empieza a tocar la percepción de expertise.
La reacción tampoco debería consistir en incorporar cada petición al servicio. Una empresa que convierte toda excepción en una nueva característica termina acumulando complejidad hasta perjudicar a todos sus clientes. Algunas soluciones particulares deberían seguir siendo particulares, otras deberían desaparecer porque existe una alternativa mejor y unas pocas quizá contengan una necesidad suficientemente recurrente como para justificar un cambio más profundo. El trabajo difícil está en distinguir unas de otras.
Una forma útil de hacerlo consiste en separar el comportamiento de la necesidad que intenta resolver. Si un cliente insiste en pedir información por WhatsApp, la conclusión no debería ser automáticamente que ese debe convertirse en el nuevo canal oficial. Tal vez lo que busca es velocidad, quizá necesita una confirmación que el sistema no hace suficientemente visible o simplemente quiere reducir los pasos necesarios para obtener una respuesta. Si mantiene un archivo adicional, copiar ese archivo dentro de nuestra plataforma tampoco garantiza que hayamos entendido nada. Primero necesitamos saber qué decisión le permite tomar.
Esta forma de observar al cliente cambia también la naturaleza de la conversación comercial. En lugar de esperar únicamente solicitudes, reclamaciones o encuestas, la empresa empieza a prestar atención a los lugares donde el cliente añade trabajo alrededor de lo que ya recibe. Allí aparecen señales que muchas veces no llegan a una reunión formal porque para quien las realiza ya se han vuelto parte de la rutina. Una actividad manual que parece pequeña desde fuera puede llevar años compensando una carencia que nadie consideró suficientemente importante para convertir en conversación.
Las mejores oportunidades probablemente no aparecerán cuando el proveedor copie literalmente esas soluciones improvisadas, sino cuando consiga comprenderlas mejor que quien las creó. El cliente aporta la experiencia directa del problema; el especialista puede aportar conocimientos, escala y capacidad para convertir esa señal en algo más robusto. La relación deja entonces de funcionar como una secuencia donde uno pide y otro entrega, y empieza a producir aprendizaje en ambas direcciones.
Esto exige una idea de expertise menos defensiva. Ser especialista no significa tener siempre la primera respuesta ni haber anticipado todas las necesidades posibles. Significa también poseer suficiente conocimiento para reconocer una señal valiosa cuando aparece fuera de nuestra organización, separar la necesidad de la solución provisional y decidir qué merece convertirse en una mejora.
Quizá por eso algunos de los comportamientos más incómodos de un cliente merezcan una segunda mirada antes de ser corregidos. Aquello que construyó puede ser redundante, poco eficiente o imposible de escalar y, aun así, estar resolviendo algo que nuestra propuesta todavía no había conseguido ver.
La próxima vez que aparezca una hoja paralela, una solicitud extraña o un procedimiento que parece desviarse innecesariamente de la forma en que diseñamos el servicio, la primera pregunta quizá no debería ser cómo conseguir que desaparezca. Puede ser más útil averiguar por qué alguien consideró necesario crearlo.
No porque el cliente tenga siempre la solución correcta, sino porque a veces vive una parte del problema que nosotros todavía no hemos aprendido a observar.
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