Hay jornadas en las que una organización demuestra con claridad de qué está hecha. Un proveedor incumple una fecha, una operación cambia de condiciones a última hora, una entrega amenaza con detener producción o un cliente necesita una respuesta que parecía imposible unas horas antes. Alguien comienza a hacer llamadas, otro reorganiza prioridades, se consigue una autorización extraordinaria, aparece una alternativa que nadie había contemplado y, después de varias horas de presión, el problema termina resuelto. La mercancía llega, la producción continúa, el cliente recibe una solución y las personas involucradas terminan el día con una sensación legítima de haber hecho bien su trabajo.

En muchas empresas, historias como estas forman parte de la reputación interna. Son los momentos que se recuerdan porque muestran compromiso, experiencia y capacidad para reaccionar cuando las circunstancias dejan poco margen. También pueden fortalecer relaciones con clientes y proveedores. Haber acompañado correctamente una contingencia difícil suele generar más confianza que muchas operaciones donde todo ocurrió conforme al plan. Existe valor real en saber responder bajo presión y sería un error interpretar cualquier urgencia como evidencia de una operación deficiente. Los mercados cambian, los proveedores fallan, los clientes modifican necesidades y las cadenas internacionales están expuestas a acontecimientos que ninguna organización puede controlar por completo. McKinsey sigue señalando que las cadenas de suministro necesitan capacidad de adaptación precisamente porque las disrupciones forman parte del entorno contemporáneo. El problema aparece cuando la reacción excepcional deja de ser una capacidad disponible para situaciones extraordinarias y empieza a convertirse en la manera habitual de conseguir resultados.

La transformación suele ocurrir lentamente. Una primera urgencia se resuelve bien y confirma que el equipo tiene experiencia. La siguiente encuentra personas que ya conocen el camino y pueden responder todavía más rápido. Con el tiempo se desarrollan relaciones, atajos, criterios informales y mecanismos que permiten sacar adelante situaciones cada vez más complejas. Desde cierta perspectiva, la organización parece haberse vuelto mejor: resuelve más, tarda menos en reaccionar y ha aprendido a desenvolverse dentro de escenarios difíciles. Sin embargo, esa misma capacidad puede modificar la forma en que interpreta lo que está sucediendo. Si casi todos los problemas terminan resolviéndose, resulta fácil confundir la eficacia de la respuesta con la calidad del sistema que hizo necesaria esa respuesta.

La distinción es importante porque el resultado final no siempre permite reconstruir el costo real de haber llegado hasta él. Una entrega puede completarse a tiempo después de una secuencia extraordinaria de llamadas, cambios, autorizaciones, favores y horas adicionales. El indicador mostrará que el compromiso se cumplió, aunque difícilmente registrará toda la capacidad que tuvo que desplazarse para conseguirlo. Tampoco mostrará las tareas que quedaron pendientes mientras varias personas atendían la contingencia, el desgaste acumulado en un proveedor al que se le pidió nuevamente una excepción o la presión interna generada por una decisión que pudo haberse tomado varios días antes.

El Lean Enterprise Institute distingue entre el troubleshooting reactivo, cuyo objetivo inmediato es devolver una situación anormal a condiciones conocidas, y formas de resolución orientadas a identificar aquello que origina la recurrencia. La primera respuesta es necesaria porque una organización no puede detenerse cada vez que aparece un problema, pero por sí sola no elimina la causa que lo produjo. Esa diferencia, ampliamente conocida dentro de los sistemas de mejora, adquiere otra dimensión cuando la capacidad de responder rápidamente comienza a ser interpretada como una prueba de excelencia.

El fenómeno resulta particularmente visible en operaciones complejas. En comercio internacional puede comenzar con una instrucción tardía, una documentación incompleta, una fecha que nunca fue confirmada o una decisión comercial tomada sin considerar completamente sus implicaciones operativas. Cuando finalmente aparece la urgencia, el origen puede encontrarse varios días o incluso semanas atrás. Sin embargo, la atención se concentra naturalmente en resolver lo que está ocurriendo ahora: conseguir espacio, confirmar una unidad, modificar una ruta, recuperar un documento o renegociar una condición. Si el resultado es favorable, la historia termina con el problema resuelto y pocas veces queda suficiente energía para regresar al momento en que pudo haberse evitado.

Esta forma de trabajar puede producir una percepción engañosa de eficiencia porque las organizaciones suelen observar con mayor facilidad aquello que hicieron que aquello que dejaron de hacer mientras respondían. Es sencillo identificar a la persona que consiguió una solución o al proveedor que aceptó apoyar fuera de condiciones normales. Mucho más difícil resulta calcular cuántas decisiones fueron interrumpidas, cuánto conocimiento tuvo que concentrarse en la emergencia o qué capacidad se retiró temporalmente de otras actividades. El costo se dispersa entre varias personas y momentos, por lo que casi nunca adquiere la misma visibilidad que el resultado alcanzado.

Con el tiempo también cambia la expectativa. Lo que inicialmente fue reconocido como un esfuerzo extraordinario puede empezar a considerarse parte normal del servicio. Un cliente que alguna vez agradeció una solución excepcional puede asumir después que esa capacidad estará disponible cada vez que la necesite. Un proveedor que apoyó ante una contingencia genuina puede comenzar a recibir solicitudes similares con una frecuencia que transforma la colaboración en presión. Internamente ocurre algo parecido: las personas capaces de resolver se convierten en los primeros contactos cada vez que surge un problema, precisamente porque ya demostraron que pueden hacerlo.

La consecuencia no es inmediata. Durante algún tiempo, incluso puede parecer que el sistema funciona mejor gracias a esas personas. La dificultad aparece cuando una parte de la operación empieza a depender de esfuerzos que nunca fueron diseñados para ser permanentes. Entonces la organización deja de utilizar su capacidad extraordinaria como protección frente a la incertidumbre y comienza a consumirla para compensar problemas conocidos.

MIT Sloan ha descrito esta dinámica como una “firefighting trap”: una organización dedica tanta atención a resolver asuntos urgentes que reduce el tiempo disponible para atender las condiciones que generan esas mismas urgencias. Los workarounds resultan especialmente interesantes dentro de esta lógica. Permiten que el trabajo continúe y, precisamente por funcionar, pueden prolongar situaciones que de otra manera habrían obligado a cambiar el proceso. La solución inmediata reduce la presión del problema, pero también puede reducir la presión para corregirlo.

Ahí aparece una paradoja que merece mayor atención. Las personas más eficaces pueden contribuir involuntariamente a que ciertas deficiencias permanezcan invisibles. Quien conoce perfectamente qué llamada hacer, qué excepción solicitar o cómo reorganizar una operación consigue que el sistema sobreviva a una falla que, sin esa intervención, habría resultado imposible ignorar. Su capacidad no genera el problema y tampoco debería interpretarse como algo negativo. El riesgo está en una organización que aprende a depender de esa capacidad sin preguntarse por qué necesita utilizarla con tanta frecuencia.

La relación entre desempeño y recurrencia comienza entonces a confundirse. Si un equipo resuelve diez urgencias durante el mes, podría interpretarse que demostró diez veces su eficacia. Otra lectura sería preguntarse cuántas de esas diez situaciones eran verdaderamente inevitables y cuántas surgieron de condiciones que ya habían aparecido antes. Ambas perspectivas pueden ser correctas al mismo tiempo. El equipo efectivamente fue eficaz y la organización quizá estuvo utilizando una parte excesiva de esa eficacia para reparar situaciones repetidas.

Esa distinción importa porque la experiencia también puede normalizar comportamientos que inicialmente habrían resultado incómodos. La primera llamada fuera de horario se entiende como una excepción. Después aparecen grupos de mensajería que permanecen activos durante noches y fines de semana, decisiones que rutinariamente esperan hasta el último momento o instrucciones que comienzan a enviarse bajo la certeza de que alguien encontrará la manera de ejecutarlas. Ninguna de estas prácticas necesita haber sido formalmente establecida para convertirse en parte del funcionamiento real. Basta con que hayan dado resultado suficientes veces.

El desgaste que generan tampoco aparece necesariamente en forma de una ruptura evidente. Puede manifestarse primero como menor disposición para conceder una excepción, respuestas más lentas o conversaciones donde cada parte comienza a protegerse con mayor cuidado. Un proveedor que antes buscaba alternativas quizá empiece a limitarse estrictamente a las condiciones acordadas. Un cliente acostumbrado a soluciones extraordinarias puede interpretar una ocasión en la que ya no fue posible resolver como una disminución del servicio, aunque la expectativa haya surgido de excepciones anteriores. Dentro de la empresa, quienes habían construido reputación por su capacidad de respuesta pueden terminar asociados a un entorno que necesita constantemente ser rescatado.

En ese momento, una fortaleza comienza a modificar la percepción que otros tienen de la organización. La pregunta deja de ser únicamente cuánto esfuerzo requiere resolver cada urgencia. También importa qué comunica su recurrencia. Una contingencia bien manejada puede demostrar capacidad; una secuencia continua de contingencias puede terminar sugiriendo falta de previsión, aun cuando cada una haya sido resuelta correctamente.

La diferencia es especialmente delicada en relaciones empresariales de largo plazo porque la confianza no se construye solo sobre la capacidad para reaccionar. También depende de cierta previsibilidad. Clientes y proveedores necesitan saber que la contraparte podrá responder cuando algo extraordinario ocurra, pero difícilmente quieren que cada interacción exija esa respuesta. La confiabilidad se vuelve más valiosa cuando la capacidad extraordinaria permanece disponible sin convertirse en requisito cotidiano.

Por eso el objetivo tampoco debería ser eliminar todas las urgencias. Una organización que opera en un entorno complejo y pretende no enfrentar nunca una contingencia probablemente esté ignorando la naturaleza de su propio negocio. La resiliencia exige equipos capaces de actuar con información incompleta, tomar decisiones oportunas y adaptarse ante acontecimientos inesperados. McKinsey relaciona precisamente esa capacidad con organizaciones que pueden responder sin quedar permanentemente atrapadas en una visión reactiva del corto plazo.

La diferencia entre resiliencia y dependencia de la urgencia aparece en lo que ocurre después de resolver. Si la operación vuelve exactamente al mismo punto desde el que surgió el problema, el sistema ha recuperado continuidad pero quizá no haya aprendido nada. Cuando la situación deja algún cambio en la forma de planear, decidir, comunicar o anticipar, la urgencia produjo además conocimiento. Esa segunda parte suele ser menos visible porque ocurre cuando la presión ya disminuyó y las personas necesitan regresar a todo aquello que dejaron pendiente.

Aquí la disciplina organizacional compite con una tendencia comprensible. Una vez que el cliente recibió, la unidad salió, la documentación fue corregida o la producción consiguió continuar, existe un fuerte incentivo para considerar el episodio terminado. Revisarlo puede sentirse como prolongar innecesariamente un problema que ya se resolvió. Sin embargo, precisamente ese momento contiene información que difícilmente estará disponible con la misma claridad semanas después. Las personas todavía recuerdan dónde apareció la primera señal, qué información faltó, qué decisión llegó tarde y qué parte del proceso dependió de una intervención extraordinaria.

No todas las urgencias merecen una investigación extensa. Convertir cada desviación en un ejercicio formal también puede generar una organización pesada, lenta y excesivamente preocupada por documentarse a sí misma. El criterio consiste en reconocer patrones. Una situación repetida, una excepción que comienza a ser esperada o un problema que siempre necesita a las mismas personas ofrecen señales distintas a las de un acontecimiento genuinamente extraordinario. La pregunta útil deja de ser únicamente si se resolvió y empieza a incluir por qué fue necesario resolverlo de esa manera.

Esto cambia incluso la manera de reconocer el buen desempeño. La capacidad de reacción sigue siendo valiosa, pero deja de ser la única evidencia. También merece atención la operación que dejó de generar llamadas urgentes, la relación con un proveedor que ya no necesita excepciones, el proceso que consiguió anticipar una decisión y el equipo que liberó tiempo porque resolvió una causa en lugar de volver a atender sus síntomas.

La excelencia operacional puede ser menos espectacular de lo que muchas organizaciones han aprendido a celebrar. En ocasiones no produce historias memorables porque aquello que antes generaba tensión simplemente dejó de ocurrir. Nadie tuvo que conseguir algo imposible, nadie trabajó hasta la madrugada y ningún cliente recibió una llamada explicando cómo se había salvado su operación. El resultado puede parecer ordinario precisamente porque el sistema funcionó como debía.

Eso no reduce el valor de quienes saben actuar cuando las circunstancias realmente lo exigen. Al contrario, protege esa capacidad para los momentos en que resulte indispensable. Una organización que aprende a distinguir entre contingencias inevitables y urgencias recurrentes evita gastar talento, confianza y relaciones en problemas que ya conoce.

Las empresas suelen recordar con orgullo las ocasiones en que consiguieron resolver lo que parecía imposible. Algunas de esas historias merecen permanecer porque revelan compromiso y capacidad genuinos. Quizá también convendría observar aquellas situaciones que dejaron de convertirse en historias porque alguien corrigió a tiempo la condición que las producía.

La eficacia no desaparece cuando una organización necesita menos rescates. Probablemente sea entonces cuando empieza a resultar más difícil de ver.

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